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今後の金曜ロードSHOW!には毎回巨大サイズのバナーが表示される

『ルパン三世』放送中に画面の3分の1以上を占める巨大広告が! テレビ離れの原因はこれか…… 2014.03.29 00:58:24 by ソル




本日21時からの金曜ロードSHOW!にて放送された『ルパン三世 ルパンVS複製人間』。劇場第一弾の作品で今見ても色あせない内容である。クローン人間のマモーは内村光良がパロディーを行い『マモー・ミモー 野望のテーマ ~情熱の嵐』としてちはるとCDまで発売したくらいである。

そんな名作アニメの放送中にあり得ない大きさのバナーが表示されたのだ。その大きさフルHDテレビで見た場合1920×290という巨大サイズのバナーがアニメ画面を占有して表示。

よく『YouTube』や『ニコニコ動画』など動画サイトを閲覧する際に下側に大きなバナーが出るが、それを想像してくれればいい。またテレビと言うこともあり任意でクリックして削除出来ないから煩わしい。

そのバナーに表示されていたのは『スッキリ!!』『ZIP!』『ヒルナンデス!』など自社番組の宣伝のもの。この巨大バナーが新たに作られた自社宣伝枠であるとしたら、今後の金曜ロードSHOW!には毎回巨大サイズのバナーが表示されるのだろうか。

良い印象は残らないと思うがなあ……。



折角録画したのに、

これじゃあ台無し。
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スレッドで得られたレスは人類共通の財産だから、だれがどういう形で利用しても構わない。つまり「コピペは自由」で、良いことである。

2ちゃんねる全面転載禁止で「アフィカス」死亡、過去ログも対象に shishimaru 2014年3月21日




巨大掲示板群「2ちゃんねる」で人気のスレッドからレスを抽出して収益化する、いわゆる「まとめブログ」への対策として、3月初旬に2ちゃんねる側が「ニュース速報(VIP)」や「なんでも実況ジュピター(なんJ)」を含む人気の板を相次いで転載禁止にしましたが、事態がさらにエスカレートしました。

2014年3月21日2時現在、2ちゃんねるのトップページの画像がAA(アスキーアート)をイラスト化したものから、2000年代前半ごろに使われていた壺の画像へと変更されています。なお、古参ネットユーザーが2ちゃんねるを「壺」と呼ぶことがあるのはこの画像のためです。

2ちゃんねる掲示板へようこそ



そしてページ下部には現在の2ちゃんねるの運営元とされるレースクイーン社の連絡先に加え、「無断複写●転載を禁じます」の文字が新たに掲載されています。



今までの板単位での転載禁止措置は、デフォルトの投稿者名を新たに「名無しさん@転載禁止」などに切り替えることで転載に対処するというものであったため、まとめブログに「転載措置が講じられるよりも前に立てられた、過去のスレッドをまとめる」という抜け道を与える形となっていました。

しかし今回の措置は今までのような板単位ではなく、2ちゃんねる全体が転載禁止という、もう一歩踏み込んだ内容であるため、そのような抜け道も塞がれたことになります。

なお、転載禁止措置がグレードアップした背景がよく分かるのが、2ちゃんねるに立てられている以下のスレッド。新管理人のJimさんと利用者たちが今後について話し合うことを目的としたものです。

Let's talk with Jim-san in operate. ★12

このスレッドの中でJimさんは、発言者のIPをチェックした結果、まとめブログを運営してアフィリエイトで収益を得ようとする人々を意味する「Afikasu(アフィカス)」が、転載を許可させるために悪質な工作活動を行っていると明言。

その上で「アフィカスに栄養を与えることは重要ではなく、振り回されることに本当に疲れている」とコメントしており、一部のまとめブログ管理人が2ちゃんねる利用者だけでなく、運営側にまで悪い心証を与えていることが浮き彫りとなっています。



スレッド(村)の無断複写●転載を禁じます(掟)は、2ちゃんねらーの文章やアスキーアートを抽出して収益化する、「まとめブログ」を潔しとしない風潮がある。

それは、

「スレッドのレスは人類共通の財産である」という意識が低く、Jimらが掲示板を地位、名誉、お金等のために実施しているから、アフィカスも同じと思うからだ。

リーダーを中心とする多数派に逆らうKY的発言は、本来言わないといけないこと。 KY文化が、言わずに済ませてしまう責任感のなさは、ときに悲しく感じますね。

「空気の読めない人」を排除する日本組織の病巣 秋山進×勝呂彰×古野庸一【鼎談前編】


日本の多くの会社組織をむしばんでいる「子ども病」にフォーカスを当て、組織の問題点を指摘してきた本連載。今回と次回は、様々な日本組織・人事を見てきた2人の識者ともに日本の組織をむしばんできた「子ども病」の正体を解き明かしていく。何が日本の組織を「コドモ」にした病巣か。そして、「大人」の組織になるためのカギとは?

なぜイチローは
ヤンキースを離れないのか

古野:秋山さんの新著『一体感が会社を潰す』を見たとき、タイトルが刺激的だなと思いました。多くの企業の経営者は、組織の目標を達成するために、一体感を作ろうと頑張っていますから、タイトルを見たときにドキッとしますね。でも、この本が本当に言いたいのは、一体感を目的にしてはいけないということですよね。

経営者やリーダーは、ある目的を達成するために組織に一体感をつくります。でも一体感はあくまで大きな目的を達成するために醸成する中間目的に過ぎません。それをはき違えると、組織はおかしくなってしまいますね。

秋山:おっしゃる通りですね。一体感は、同調圧力と化し、多数派の言うことを聞かせるための道具になる可能性が高いものです。仲良しクラブの組織では、より高い次元を目指したり、人とは違ったことをしようとする人は排除されがちです。確かに、その方が当面は穏便に事が進み、中にいる人はストレスが小さいかもしれませんが、そうすると組織の主目的はどこかに行ってしまいがちですね。

勝呂:たしかに一体感は結果としてできるものですから、作ろうとすればするほど逆効果になってしまいます。最近の若い人は、「一体感がない」と言われると嫌悪感を持つようですが、それは一体感が目的化してしまっている証拠ですよね。「空気を読みなさい」と言われるのも、目的化している典型ではないでしょうか。

秋山:その結果、どうしても挑戦をする人が排除されてしまうんですよね。一流を目指したり、今までにないことをしようとするなら、普通の人と同じことをしていていいはずがないと思います。

もちろん、それなりの人が集まり、一体感を持つ組織を作ることができれば、そこそこの成果は上がるでしょう。しかし、さらに上を目指すなら、異能を持つ変人的な人を取りこんで、それらを活用し尽くすぐらいの組織をつくらないといけない。その変化の過程では様々な摩擦が起こるはずです。ですが、それを乗り越えて結果的に生まれた一体感は、我々が普通に考える一体感と全然違うものになります。

古野:その具体的な例って何かありますか?

秋山:“一つ上の一体感”の例として共有できそうなのは、ニューヨーク・ヤンキースではないかと思います。なぜイチローは出場すらおぼつかないヤンキースを離れたがらないのでしょうか?イチローがヤンキースとの再契約をしたときのコメントから見てみましょう。

    「勝つことへの強い想いは勝負の世界に生きている者であればどのチームの人間であっても持っているものだが、ヤンキースには負けを許さない空気が存在している。同じことであるように感じるかもしれないが、これが共存している組織は、じつはなかなかない」※

あくまで推測ですが、ヤンキースに集まる超一流選手は、自分がやるべきことを明確に理解しつつ、全員がチームの目的・ゴールのために自分の能力を発揮するという勝者のメンタリティがあるのでしょう。イチローはこれまで、どちらかと言えば決して強くないチームに長く所属していました。そんな彼はヤンキースに来て、初めてプロフェッショナルの集まる大人のチームを体験したのでしょう。そして、個人の数字を上げる喜びを超えたこの幸せを手放したくないのだろうなと思うのです。

同質なものばかりでは
企業は新しいものを生み出せない

勝呂:ただ、スポーツチームと企業で違いはありますよね。スポーツ選手はそれほど社会とのつながりを意識しなくていいんです。もちろんファンサービスは重要ですが。一方、企業では、組織を維持するためのこともしなければなりません。スポーツ選手のように純粋にプロフェッショナルになるのは難しい部分もあります。

様々な人がいて、様々な考え方のある今の世の中とうまく共生するには、その複雑さと同じくらいに会社組織にダイバーシティがあって、社会と繋がることが必要だと思います。ただ、過去の成功体験が大きい企業は、開かれる会社になることに抵抗があるような気がしますね。

※参照:http://sportiva.shueisha.co.jp/clm/mlb/2012/12/31/mlb___split_21/

古野:そうですね。多くの会社では、普通の人が普通に働いて、成果をあげています。だから、変わった人やある意味で一流の人が入ってきたら、どう扱えばいのか、会社も戸惑ってしまうんです。普通の人たちは「一流になれ」と言われても戸惑うし、一流の人は取り扱いが難しい。ただ、普通の人が普通に働いていても、成果が出ない時代になっています。異能人材を活かすことが課題になってきました。

勝呂:この人じゃないと意味がない仕事では、ダイバーシティが大事だと思いますが、すべての会社でダイバーシティが一様に必要なわけではないと思いますよ。

古野:ただ、同質な者同士からは新しいものは生まれません。シュンペーターの「新結合」のように、異質な人同士が集まったときにイノベーションが生まれると思われます。

秋山:その成功が書籍などでも紹介されているある大企業の事業部長経験者から聞いた話なのですが、彼がその事業を立ち上げたとき、最初は他の事業部を追い出された手に負えない異質な人たちばかりで始まったそうなんです。何か新しいものを生むときはそんな人たちの行動力や発想力が必要で、実際に、彼らを活用することで事業は見事に立ち上がったそうです。しかし、成長する過程では、事業が回る仕組みをつくり、そのパターンを拡大再生産していく方が成果は上がりやすくなります。そうすると、そういった異質な人たちの居場所がなくなってくる。そして、その人達は面白くなくなって外に出て行ってしまう。

その間に事業は急伸するのですが、今度はモノカルチャーになって、徐々に世の中の変化やニーズに対応できない状況に陥ります。すると、異質な人の力が必要になるのですが、その時に、彼らはおらず、環境変化に対応できなくなって事業が衰退していったのだそうです。

古野:面白い話ですね。マニュアル化で効率をアップし、収益を上げるのが会社ですが、その一方で“遊び”の部分もないと新しいビジネスは出てきません。グーグルには勤務時間の20%は通常の業務を離れて自分のやりたいことに取り組んでいいという「20%ルール」がありますが、それもそういう理由でしょう。

秋山:その意図がわからない人に「20%遊べ」と言ったら、本当にただ遊ぶだけになってしまいそうですよね(笑)。

勝呂:だからこそ、そうした意味合いがちゃんと理解できる人を集める“それなりの採用”が大事なのではないかと思います。遊びも何らかの成果に還元できるような人材を採ることが企業にも求められますね。

生産的な仕事ができないのはなぜ?
組織維持にムダな労力をかけていないか

秋山:大手企業には“とても優秀”と一般的に言われる人がたくさん入社すると思いますが、その人たちが会社のなかでどのくらい持っている力を活かせているのでしょうか。全部の力が100としたら、25くらいしか活かせていないかもしれません。

勝呂:25はマシなのかもしれません。見方によっては、ほとんど朝から晩まで無駄なことをしていると言ってもいいかも(笑)。プロチームが勝利を目的にするように、会社が利益を目的とすれば、無駄なことはしないはずです。それなのに何らか共同体組織が働いて、上司や同僚のプライベートにも付き合うような事もさせられている。自ら理不尽な共同体意識を持ちこみ、その中でもがき苦しんでいるような気がしますね。

古野:組織の長として気をつけるべきなのは、外部環境への適応と内部秩序をどう統合するか。組織は自然に内部秩序に走りがちです。つつがなく円滑に組織をまわすことも大事です。しかし、そちらのほうが居心地がいいので、内向きの論理に傾き、上司の引越しの手伝いをやっているというふうになってきます。外部環境が安定していれば、それでもよかったのかもしれませんが、そういう時代でもないですよね。

秋山:現状を打破して、新しい外部環境に適応し、内部の秩序の在り方を変えようとする時には、いったん組織がガタガタになるのではないでしょうか。そこで元の組織に戻すと一時的には秩序も業績も回復するのでしょうけど、それだと外部への適応力は低下したままです。この点で、今後、大きなポイントになりそうなのは、海外市場でいかに戦うか、であり、さらにそこで戦略的に活用されるM&Aへの対応です。

古野:その例になるかもしれませんが、研修中は水を飲んではいけないといったある日系金融機関がありました。しかし、海外M&Aで外資系企業の社員と一緒に仕事をするようになり、研修中、外資系企業の社員は水を飲んでいました。あわてて、研修担当者は、「水は飲んではいけない」と注意しましたが、「Why?のどが痛いので水を飲みたいのだが、何がいけないのか」と言われ、うまく返答ができなかったという話があります。その金融機関は、日本の中で、律儀で礼儀正しいということで競争優位を築いてきたんですが、それがそのままグローバル競争で使えるわけではありません。

勝呂:企業が競争優位性を持つためにグローバルでバリューを共有したいなら、単に「水を飲んではいけない」ではなくて、なぜそうなのか?といった背景にある大切な考え方を共有することが大事だと思います。表層的な面だけを共有しようとすれば、失敗してしまいますね。

秋山:そうですね。グローバルの優等生企業は、国家や地域文化を超えて、会社としてのユニバーサルな価値観と働く人に求める思考行動様式が明示されています。このあたりは、これまで“あうんの呼吸”で十分通じてきた日本企業は苦手ですね。そもそも自分たちのよって立つ価値観や思考行動様式の明示化ですら難しい状態です。

勝呂:しかもそれは企業の経済合理的な損得勘定につながらないといけないと思います。要するに儲からないと。単に重要視する価値観だけでは会社は存続できず、みんな不幸になってしまいます。

古野:基本的に人間には同調圧力がすごくありますよね。多くの人は自分の価値観ではなく、世の中の動きに寄り添って生きている。だから、リーダーが強い言葉を言えば、その方向についていってしまうんです。

秋山:私は職業柄、多様な会社の様々な会議に出席するのですが、立場上、言わなければいけないことを言わない人が多いことを感じています。本来、言わないといけないことを「KY(空気読めない)文化」があるために言わない責任感のなさは、ときに悲しく感じますね。

勝呂:それはきっと、役割と人格を分ける事が苦手な日本人の気質にもよるんでしょうね。意見を言うと「その人の人格を攻撃していると思われるので嫌」などと思ってしまうんでしょう。

秋山:外部でかつ立場が明確な私たちは、こういう場面で言いやすいんですね。「社外的な視点から…」、「リスクマネジメントの専門家の立場からは…」という風に言えますから。でも、同様に、経理部長の立場から、○○支店長の立場から、言わないといけないこともあるはずです。とはいえ、社内だとリーダーを中心とする多数派に逆らうKY的発言は、マイナスの評価になることから、言わずに済ませてしまうんですね。

古野:出てきても何も言わない、不必要な人が多い会議はたくさんありますね。

秋山:本当に必要な人だけが出て決めればいい。何も話す気がないのなら、会議メンバーからはずせば良いのではないでしょうか。自分の時間をもっと大事に使いたい個人は、当然サボりたくなりますよね。でも、サボったら、今度はそれをネタにして排除されてしまう。難しいものです。

良い人を取りたいのなら、「社員を良い人に育てられる会社になる」事が先決で、採用が可能になるのは、その後だ。

[採用できるのは、自分たちと同じレベルの人のみ] 2013/08/12


「良い人が取れない」とこぼす企業は多い。

最近では失業率も改善し、求人倍率も上昇しているようで、徐々に買い手市場から、売り手市場にシフトしている様子であるから、これからますます、良い人は採用が難しくなる。


さて、「良い人が取れない」のは一体なぜだろうか。様々な理由が考えられる

  • 給料が安い
  • 将来性がない(と考えられている業界・会社)
  • 仕事が魅力的でない

などなど、挙げればキリがない。


だが、企業側はほとんど例外なく、「高望み」をしている。学生達の高望みが言われているが、それは企業とて全く同じ状況である。


企業が応募者を見る以上に、求職者や学生は企業をよく見ている。

自分の生活の時間の殆どを預けることになるのだから、当然だ。そして、彼らは「そこに務めている人がどの程度のレベルなのか。経営者の人格はどうなのか」を肌で感じるのだ。

だから、殆どの場合「社員以上のレベルの人」は、その会社に来ない。「良い人が取れない」のは、自分たちが「良い人」ではないからだ。



良い人を取りたいのなら、「社員を良い人に育てられる会社になる」事が先決で、採用が可能になるのは、その後だ。

「うちは育てている余裕はないんだよね。即戦力や、自分で勉強してくれる人でないと」という会社ほど、良い人がとれていないのは必然だ。人を育てる余裕すら無い会社に、誰がいきたいと思うのだろう。



変わるのはまず自分から。企業も人も同じだろう。



今時の企業とは

跡取りも産めなくなった

死に体の老人


来るものを選り好みしてる

場合ではない


どんな人間だろうと

囲む気概なきところに

嫁ぐ謂われなし


手土産持参で土下座する

が道理であろう

http://gpetce.jugem.jp/?eid=60

心の本音 去る大人

子供に夢を託すな 子供に夢を託すな

言い訳探して諦めたふり 大人も自分を生きろ

子供に夢を託すな 子供に夢を託すな

先が見えてるなんて嘘嘘 大人も自分をいきろ

本当はあるだろ やりたい事が

自分の事を まず 考えてゆけよ

このままでいいやなんて ぶっちゃけ思ってないくせに

たられば 語る元気あるだろ 大人も夢を見ようぜ

本当はあるだろ やりたい事が

本当はあるだろ なりたい姿が

自分の事を まず 考えてゆけよ

あるだろう 次が NEXTが

http://www.youtube.com/watch?v=yJhQx1oaAx0

その人間が何を考え、どれだけの努力を費やしたのかも理解せず、頭ごなしにしたアドバイスは、自分の価値観を押しつけているだけだ。

他人のアドバイスは聞くな! とらつぐみのTwitterまとめ 2013年06月21日





-@akiman7
知らないようだから仕方なくいうけど、目的を設定してはじめて目的に向かうための正解が発生する、故に目的が違う人間がこれが正解だと言って他人に意見を押し付ける行為は緩やかな殺人なんですよ。これがアドバイス罪の本質です
2013/06/20 13:47:40

-@akiman7
良いアドバイスというのはこの世に存在しないんですよ、そもそも同じ人間ではない以上目的が違いますからね
2013/06/21 02:52:55

-@akiman7
例えば編集さんは「絶対こうした方が良いですよ」とアドバイスしてきたとしましょう、同じ目的を持ったパートナーだからとそれを聞いても良い、しかし編集さんはあなたにご飯を奢って「すみません今回の件はなかったことに」とあなたは無職、編集さんは来月も今月と同じように給料が振り込まれます
2013/06/21 03:40:00


ジョージ・ルーカスが最初の『スターウォーズ』を制作した時、色んな監督に見せて意見を求めたけど、作品をいいと言ってくれたのはスティーブン・スピルバーグだけだった。

みんなそれぞれで「こうしたほうがいい」と助言するものの、
それはその作品をより良くするためのものではなく、単に「オレだったらこうする」というやつだった。
オレだったらこうする……その通りに作ったら、まったく違う、その人の作品になっていただろう。もはや『スターウォーズ』ではない違う作品になっていただろう。

と、ルーカスが気付いていたかは知らないが、結局はアドバイスを全部無視してそのまま公開。『スターウォーズ』は大ヒットとなった。


もしもアドバイスするなら、作品をよく理解しなければならない。監督が何をしようとして、どうやったらより完成度を高めるのか、そういう視点を持たないと、そのアドバイスには何ら価値はない。単に現場を引っかき回すだけだ。

私の超個人的な話しをするけど、私はとあるプロジェクトのために1年くらい費やして準備をしていた。しかしその話を人にすると、「お前は馬鹿か! くだらない! 今すぐそんなものはやめて就職しろ!」……私は言われた通りにプロジェクトを断念して――激しく後悔した。断念すべきではなかった。
(ちなみに、そもそも「○○をやれ」とアドバイスをしたのはこの人物なのだが……どうやら1年の間に自分が言ったことを忘れてしまったようだ)

今やればいい? 駄目だ。構想が時代遅れだ。

しかも、そんなふうにアドバイスするやつは確実にこのように言う

「決めたのは自分だろ! 人のせいにするな!」

アドバイスする人間は、こういう卑怯なことを平気で言ってのけるのだ。アドバイスを受け入れた方が悪い、ということになってしまう。間違いなくアドバイス罪であるが、アドバイスする人間が、受けるべき罰を受けた試しは一度もない。損をするのは、アドバイスを受け入れた方だ。

だから今度のプロジェクトは絶対に断念しない。すでに2年かけているが、誰に何を言われても絶対にやめるつもりはない。

アドバイスしているつもりで、自分の価値観を押しつけているだけ、その人間が何を考えてどれだけの努力を費やしたのか、全く何も理解せず頭ごなしにしたアドバイスは全くの無価値だ。私はものの見事に、数年分の人生を引っかき回された。

以来、他人のアドバイスは聞くべきではない、と理解した。


いやいや、かなり話しが脱線した。

プロデューサーをやっている人間などは、よくよく注意して欲しい。的外れなアドバイスは現場を混乱させるだけではなく、作品の品質を落としてしまう。作品が何を目指しているのかをよく理解し、ならばどうすればよりよくできるのか、それをしっかり見定めた上で発言すべきだ。

さもなければ、誰からも信用されない、話を聞いてもらえないプロデューサーになるだろう。

批評も一緒だ。批評家はその作品をしっかり見て「その作品が何であるか」を論じなければならない。

「オレならこうする」という意見は、「だったらお前が作れよ」と返すしかない。

私なら、そういう不満がある場合は自分で作る。


彼駆り 3

境は、

“彼駆り”について

説明する・・・


.初めて現れた光景


[拡大]

.彼駆り情態


[拡大]


.を更に進めると


[拡大]

.彼駆り情態


[拡大]


.駆け巡る星々状態


[拡大]

.彼駆り情態


[拡大]


――御面なさい。



却却、

ぴったりと当て嵌まる、

心的表象が絵掻けない。


自戒、羽。


【関連記事】
彼駆り 彼駆り 2

人々から慕われ尊敬される彼ら与える達人は、寛大で利他の心を持ち、他人の幸せと成功によって得られるもの。

言うは易し行うは難し!尊敬される人が普段心がけている10の要素 2014.03.10 21:00


あなたが心から尊敬する人、憧れる人、共に時間を過ごしたいと思う人を思い浮かべてみてください。彼らはお金持ちではないかもしれません。社会的に成功していないかもしれません。誰でも知っている有名人でもないかもしれません。

それでも、人々から慕われ、尊敬される人々が存在します。彼らは、他の人と何が違うのでしょうか。彼らは与える達人です。寛大で、利他の心を持ち、見返りを求めません。彼らにとっての成功とは、他人の幸せと成功によって得られるものなのです。

では、彼らが与えるものとは何でしょうか? 以下、彼らが与えることに長けている10のものを挙げてみます。

1.褒める

誰でも1つは取り柄があります。だからこそ、誰でも賞賛と感謝を得る資格があります。業績の良い社員を高く評価するのは簡単です。反対に、平均的な人を褒める理由を見つけるのは難しいものです。褒めることが得意な人は、簡単な褒め言葉が「平均的な人間を平均以上の人間に変える」と知っています。

与える達人は、自分でも気づかなかった長所に気づいてくれます。また、その長所を伸ばすためにさりげなく手助けをしてくれるでしょう。

2.助言を求める

他者に助言を求めることで、その人に「あなたの経験、スキル、考え方を尊敬しているし、信頼している」というシグナルを送ることになります。助言を求めることによって、自分の弱さを示しているのです。助言を求めるのは簡単なようで難しいものです。プライベートなトピックになればなるほど、相談するのに勇気がいるでしょう。

かつて私は、社員に解雇通知を伝える状況に置かれたことがあります。個別会議を持つ頃には、解雇の噂はすでに社内に広まっていました。ある日、1人の社員が言いました。「解雇らしいですね」。私が話すまでもなく、彼は議題を分かっていたのです。私は言いました。「どう社員に伝えればいいか分からないんだ。君ならどう伝える?」

彼は言いました。「まず、あなたはベストを尽くしたと伝えてください。そして、これからどうなるのかを話してあげてください」シンプルな回答ですが、非常に力強い言葉でもあります。彼は後になって、私があの時、助言を求めてくれて嬉しかったと話してくれました。

与える達人はしばしば他者に助言を求めます。助言を求めることで、相手の自尊心を高めることにもなるからです。

3.相手に対して寛容である

相手のことを本当に思いやっているなら寛容に振る舞う努力が必要です。寛容さと信頼を示すことで、自分が相手のことを信じていると伝えることになるのです。

4.プライバシーを尊重する

何でもシェアするのが当たり前の時代です。「いいね!」を押したり、リツイートをしたり。人生はまるで、公開書籍のようになりつつあります。私たちは、自然と他人のプライバシーに関して鈍感になっているでしょう。

他者に対する最高の贈り物は、プライバシーを与えることです。つまり、過剰な質問や詮索をしないことが大切ですが、相手が共有したい時は心を開いてください。

与える達人は、他人のプライバシーを尊重し、相手がプライバシーを守れるように努めます。なぜなら、相手を思いやるのに、「知る」ことは必ずしも必要ではないからです。

5.チャンスを与える

どんな仕事もすばらしく発展する可能性を秘めています。また、誰でもすばらしいことを達成する可能性を秘めています。

与えるのに長けている上司は、社員がいつかやりたいと思っている仕事につけるように社員を指導します。その仕事がたとえ別の企業での仕事だったとしても。与える達人は、他者がチャンスを掴むサポートに労力を惜しみません。

相手の苦しみを理解し、その苦しみから逃れられるように相手を助けることができる人は多くいます。一方で、ほんの一部の限られた人のみが、相手の夢を理解し、その夢を掴めるようにサポートします。

6.人間味あふれる態度

口先だけで物事を語るのは簡単です。プロ意識を示すことも簡単です。ですが、本当にわずかな人のみが、高いプロ意識を保ちながら、同時に人間らしい素直さを持っています。そうした人々は、物事がうまく進んだときに心から嬉しい気持ちを表します。大変な仕事や労力に対しては素直に感謝します。心から失望することもありますが、他人に対してではなく、自分自身に。彼らは素直に喜び、共感し、心配します。

つまり、彼らは人間味にあふれているのです。与えることの達人は、プロ意識の中にも健全な人間性を兼ね備えています。

7.時には厳しい助言を与える

私もあなたも完璧な人間ではありません。私たちは皆、今の自分よりもより良い存在になりたいと願っています。ですが、人は癖や習慣の罠にはまり、様々なことが見えなくなります。だからこそ、建設的なフィードバックは全ての人に必要なのです。

アドバイス、指導、そして時には尻を叩かれることが必要です。業績評価の際に、フィードバックを与えることはそんなに難しいことではありません。ちょっとしたコメントを与えることも簡単です。それよりもずっと難しいのは、しっかりとした話の場をつくって「あなたなら、もっとできると分かっている」と伝えることです。

与える達人が言ってくれた言葉を思い出してください。聞きたくはなかったけど、言ってもらわないといけなかったことです。そのときに言われたことは、決して忘れないはずです。

さあ、誰かの人生を変えるために立ち上がってください。

8.相手を尊重する

業績がぱっとしない社員もいます。まじめに仕事をせず、大きなミスを犯す社員もいるでしょう(究極的には手放すべき社員もいるでしょう)。

ですが、業績の良い悪いに関わらず、すべての社員は敬意をもって扱われるべきです。嫌みや軽蔑、辛辣なコメントを与えることは、彼らの尊厳を打ち砕きます。

与えることの達人は、最悪の状況下においても、相手の尊厳を尊重します。最終的に解雇せざるを得なくなっても、相手を侮辱したり、貶めることは決してしないのです。

9.裁量と責任を与える

ビジネスにおいては、あるベストプラクティスが存在することが多く、そのため多くの経営トップはそれを取り入れ、手順や工程を強化していきます。

一方で、社員の仕事への参加意識と満足度の高さには、自律と主体性が大きく影響を与えます。自分が正しいと思うことを行動に移す権限と責任が与えられたとき、その任務に対する意識が高まるのです。

与える達人は、基準やガイドラインをつくる一方で、社員がそのガイドラインの中で物事を進められるように裁量と責任を与えます。社員の仕事を「やらなければならないこと」から「やりたいこと」に変化させます。そうすることで、ただの仕事がより有意義なものとなり、社員一人一人のもつ強み、才能、経験を活かすことができるのです。

10.目的を与える

充実感は大きな物事に関わることで得られます。ただの仕事がやりがいのある挑戦へと変わり、個人の集まりが本物のチームとして大きな成果を出す。私たちは、チームワークから生まれる特別な一体感を求めているのです。

ミッションステートメントは誰でも書けるものですが、本当に大きなインパクトを与えるミッションをつくることは、非常に難しいことです。さらに難しいのは、自分たちの仕事がどのように顧客や事業、コミュニティ、そして自分自身に影響を与えるのかを示すことです。

与える達人は、何かを大事にするだけでなく、なぜそれを大事にしなければならないのかを理解しています。

10 Habits of Remarkably Giving People|Inc.
Jeff Haden(訳:佐藤ゆき)

組織の中だけでしか通用しない常識、ルールは、従業員たちの「この組織はおかしいのではないか」思考を悪とし、長時間労働、サービス残業、休日出勤も厭わなくさせる。

ブラック企業経営者が明かす、社員洗脳の手口~劣悪環境で“進んで”搾取される人々 Business Journal 2014.03.08


これまでブラック企業を取り扱った書籍といえば、ややもすれば従業員サイドからの視点で書かれたものが多かったが、そうした本とは一線を画し、経営者サイドからの視点にフォーカスを絞り込んで書かれた『ブラック企業経営者の本音』(扶桑社)が、発売早々Amazonで販売ランキング上位に入るなど、好評を博している。 今回は、本書を今月上梓したフリージャーナリストの秋山謙一郎氏に

  • ブラック企業の経営システム
  • ブラック企業と新興宗教の共通点

などについて語ってもらった。

「ブラック企業経営者」の視点から、ブラック企業を読み解く

――なぜ、経営者側を取材しようと思われたのですか?

秋山謙一郎氏(以下、秋山):世間一般の多数派の意見ではなく、世の中で大勢の人から叩かれている人の言い分や本音に耳を傾ければ、そこに真実が隠れているのではないかと考えています。ブラック企業という言葉が世に知られるようになって従業員が悲惨な目に遭っているという話を聞けば聞くほど、その経営者とはいったいどんな経営を行っているのか、何を考えているのか、それを知りたくなったのです。ブラック企業経営者の考え方を知ることは、ひいてはブラック企業で働く人を守ることにつながると思います。

――取材に約3年、延べ100人のブラック企業経営者にインタビューされていますが、どうやって経営者に交渉したのですか?

秋山:いろいろな経営者とお話しする中で「俺は、ブラック経営者かな?」と気にしているような言葉が出ることが結構あったのです。そんな時に本音を引き出すようにしたのです。彼らには彼らなりの考え方があり、ブラック企業の経営は、見方次第では、とてもシステマティックです。だからブラック企業といえども働く人がいるんです。

従業員酷使、サービス残業だけではないブラック企業

――ブラック企業の経営がシステマティックというのは、どういうことでしょうか?

秋山:まず、自分たちの組織の中だけでしか通用しない常識、ルールを徹底的に植えつけます。これに従わない者を徹底的に叩くと、従業員たちは「この組織はおかしいのではないか」と考えること自体が悪いことのように思い始めます。そうなると、経営サイドの戦略にはまり、長時間労働、サービス残業、休日出勤も厭わなくなります。

――洗脳によって、経営者の意のままに動く従業員がいるからこそ、ブラック企業が成り立っているというわけですね。

秋山:洗脳されない人、裏返せばルールに従順ではない人、限界まで我慢しない人、全力で仕事に取り組まない人は、ブラック企業にハマりにくいです。そういう人はバイト感覚でブラック企業を簡単に切り捨てて転職していきます。

――ブラック企業といえば、従業員の酷使や使い捨てといった劣悪な労働環境がまず思い浮かびますが、ほかにもあるようですね。

秋山:例えば、ある大手アパレルチェーンでは、勤務時間中に着用する洋服は当然、自社ブランドのものです。しかも、毎日同じものというわけにはいかないので、たくさん自社ブランド商品を買うことになります。社員価格で購入できるとはいえ、買った分だけ給与から天引きされます。裏を返せば、企業は安い人件費で社員を雇い、社員を増やせば増やすほど商品が売れるという仕組みです。

従業員洗脳の手口は宗教と同じ

――本書の帯にある「ブラック企業とは、宗教である」とは強烈ですね。

秋山:新興宗教団体は、まず教祖のカリスマ性を打ち出して、信者を囲い込んで洗脳し、団体に多額の寄付をさせます。この一連の流れとブラック企業で使われる手口は、まるで相似形のように浮かび上がります。

――宗教のビジネスモデルを見習えば、ブラック企業を経営できるわけですね。

秋山:「卵が先か、鶏が先か」ではないですが、新興宗教団体のビジネスモデルは、ブラック企業にとって参考になる点は多いでしょう。結局、宗教団体とは宗教なのか、それとも宗教というサービスを提供するビジネスなのか。そのように考えていくと、一般企業経営でも役立つところはあろうかと思います。もっとも、それはあくまで「ブラック企業では」という意味です。

――これからブラック企業経営者を目指す人にとって必読の一冊ですね。

秋山:ブラック企業経営者を目指す方に向けて書いたものではありませんよ(笑)。あくまでも現状を伝えるルポという位置づけです。最初にもお話ししましたが、現在ブラック企業で働いている方や、将来運悪くブラック企業に入社してしまった方が、ブラック企業経営者の手口を知ることで身を守ってもらいたいというところに主眼を置いています。

――ありがとうございました。

(文=編集部)

子どもだけではなく、大人にも発達段階がある。

なぜ日本企業の管理職の多くは 「変人」を組織から追い出そうとするのか 2014年3月5日


成人学習・職業発達理論で著名な研究者、ロバート・キーガン博士の発達理論に基づいた“大人の発達段階の測定技術”研究を進めている加藤洋平氏に出会ったのは、ちょうど拙著『「一体感」が会社を潰す?異質と一流を排除する<子ども病>の正体』を書いているときでした。

子どもだけではなく、大人にも発達段階がある。加藤氏との出会いからそれを学び、今回の著作ではその理論と技術を参考にして、組織と個人の関係に置き直して思考を進めてみました。現在、私は加藤氏とともに日本人にもフィットした「大人の発達心理学」を研究するゼミを続けています(一般参加可能です)。

個人が組織で発達するために必要な
「自立」と「自律」とは?

では、組織の中で個人がいかに発達していくかを見るにはどうすればよいか。拙著では「自立」と「自律」という2つの軸でマトリックスをつくり、それぞれの発達段階を重ね合わせて見ていく方法を取っています。



縦軸の「自立」とは、価値ある人材として認められるだけの技術やスキルを身につけていることを指します。その発達段階は右も左もわからない「丁稚」からスタートし、一通り仕事を覚えると「一人前」になり、さらにその領域で人から一目も二目も置かれるような存在になると「一流」の段階に達します。

一方、横軸の「自律」とは自らを律することを指します。非常に抽象的な概念ですが、他者と自分との関係で見ていくとわかりやすくなります。最初は自分で仕事をコントロールできないので、上司や周囲に言われた通りちゃんとやる「他律」の段階がスタートで、やがてある程度任されるようになり、自分で仕事をコントロールしていく段階が「自律」です。自律の段階では自分のやりたいことや究めたい分野を見つけ、自分なりのやり方を追求していく必要があります。

その先には自分のやりたいことと組織や集団の方向性を高い次元で統合し、実現する「統合律」の段階があります。これは自分も活かしながら他者も活かし全体の最適化をはかろうとする活私奉公の段階です。

子どもの組織は
一流を目指す個人を「変人」扱いする

ほとんどの人は、マトリックスの左下の丁稚からキャリアをスタートし、上司や先輩の指導のもと一人前の段階に上がります。その後にある程度、業務を任されるようになり右側の自律の方向へ動くのですが、一般的な日本の会社の場合、ここで大きな問題に直面します。

「自分はこれをやりたい」と強く自己主張をすると周囲から潰されてしまうため、多くの人はそれを表に出さないのです。そして、自分なりの思考や仕事のやり方を主張し、周囲との摩擦を乗り越えて仕事を推進する経験をほとんどしないまま、管理職的な仕事に就くことになります。すなわち、自律の段階をしっかりと経ないまま、統合律の役割を任されてしまうことになります。

管理職の仕事とは自分の担当する領域で、自分がやるべきだと思う事、またはやりたい事と会社全体の方向性をうまく統合し、周囲を巻き込んで実現させていく仕事です。しかし、自分のやりたいことを主張し、追求するステップを踏まずに統合的な役割にスキップしてしまうと、自己主張で生まれる摩擦を乗り越える術を持ち得ません。

摩擦を乗り越える経験をしなかった人は、それなりの年齢になっても「本当は俺、これではダメで、別のやり方をしないいけないと思うんだけども、上がああいうから……」としぶしぶ従うものの、内心では満足していない“悩める管理職”になってしまいがちです。

一方で“悩める管理職”は、好き勝手に“自律”した行動を取ろうとする社員の振る舞いがガマンなりません。「俺は耐え忍んでいるのに、その苦労も知らないで好き勝手な行動をするな!」と。その複雑な感情を“自律”しようとしている社員にぶつけてしまいます。かくして、役割としては統合律の仕事を任されていながら、結局は他律の世界で生き、自律しようとする社員を抑圧する管理職が増えていくわけです。

逆の立場にあって、自律を志向し自分なりの道を究めて一流の段階に上がろうとする人も大きな問題に直面します。他人と同じことをしていたら本当の意味で一流にはなれませんから、一流を目指す人は自分なりの考えに基づき、新たなことに違った方法で挑戦しようとします。ところが、日本の組織で同調圧力にめげずに人のやらないことをしようとすると「変人」扱いされるのです。

日本の多くの組織では、変人は“使いにくい奴”と評価されてしまいがちです。また、変人の側は変人の側で、自分なりの世界観や一流の技術・能力を持たない悩める管理職に対して、非協力的な態度を取りがちです。重要な会議をサボったり、協力して何かを成し遂げなければいけない大事な時に自分勝手に振る舞ったり。その結果、会社は、たとえ技術やスキルが高くても変人を疎んじ、やがて変人は組織内に居場所がなくなってしまう……。そんなことが多くの会社で繰り返されています。

しかし、私は一流を目指す個人を増やすことが、子どもの組織を脱皮するうえで重要だと考えています。前回、サッカーの日本代表の話題で触れたように、より上の段階を目指すためには会社組織でも高い能力を持つ一流の個が集まり、自らを活かしつつ勝利のために連携しないと厳しい競争のなかでは勝てないからです。

次回はコドモ組織を脱却して一流を目指す個人を増やし、同時に変人への抑圧を排し、大人の組織に成長する方法について考えてみたいと思います。

(文・構成/宮内健)

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なすこともなく物さびしげな毎日を送ると、魂は退化するだろう。

さぁ!創めよう。

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